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中小型民营企业人力资源管理改进

时间:2015-01-28 22:32来源:未知 作者:云间 点击:
笔者刚刚经历一个中小企业咨询项目,该客户是一家老板意识浓厚而发展不平衡的中型投资公司,企业最大的问题是人与机制失衡的问题。其用人机制最明显的特征便是底层因岗设人、高层因人设岗。虽然此种用人机制目前已显现诸多与企业发展不相符之处,但从其发展

笔者刚刚经历一个中小企业咨询项目,该客户是一家老板意识浓厚而发展不平衡的中型投资公司,企业最大的问题是人与机制失衡的问题。其用人机制最明显的特征便是“底层因岗设人、高层因人设岗”。虽然此种用人机制目前已显现诸多与企业发展不相符之处,但从其发展形成的历史来看,奉行该种用人机制的人力资源管理体系有其自身的显著优点主要表现在以下几个方面:

1、企业管理者的综合能力较强。中小企业的所有者往往同时就是企业的经营者,企业所有者能够直接对企业生产经营的全过程进行控制,企业领导者的个人素质大多比较全面,其管理、市场预测、人际关系处理等方面的综合能力较强。

2、企业的用人机制和经营方式较为灵活。产权明晰是中小企业的显著特征,这使得中小企业的管理决策具有很强的独立性,所受到的政府干预较少,可以有效地根据自身需要确定用人原则。较之大企业,中小企业能给员工提供更加自由的工作环境和更富弹性的工作时间,员工在中小企业中也更容易获得展示才能的空间,其个人价值也更容易得到企业的认可。

3、企业管理者对员工的了解程度较高。中小企业规模较小、人数较少,比起大型企业,中小企业的管理者与员工之间的关系更为紧密,彼此之间的联系也更频繁,使得管理能够更多的考虑和了解员工的特点和需求,从而有效地调动员工的积极性和创造性。

然而,随着企业的发展,进行人力资源管理的过程中,其存在的不足也相当突出,主要有以下几个表现:

1、企业人力资源管理水平相对落后。中小企业受资金和规模的限制,硬件设施往往远远落后于大型企业,相应的软件,诸如企业文化、企业管理理念和手段等也落后于大型企业。企业职能部门的划分也比较粗糙,难以像大型企业那样科学细致。

2、家族式管理和任人唯亲现象严重。中小企业中相当大比例的管理人员是企业所有者的亲属或友人,企业重要岗位上任人唯亲的现象非常普遍。有些企业的最高领导者身兼数职,一人负责企业的生产、管理、财务和销售。这种家族式管理和个人集权化的管理方式,在中小企业发展初期起到了良好促进作用,客观上有利于企业的发展,但是,随着企业的不断发展壮大,这些管理方式的弊端就逐渐显露出来了。

3、企业的人才流失率高。中小企业的人才流动率较之大型企业而言要高得多,人才流失的可能性也较大。尤其对于高技能的知识型员工来说,当他们所获薪酬和发展空间达不到预期目标,就很容易选择跳槽,由此形成中小企业中人才的频繁流动。

4、企业的发展往往缺乏长远、科学的规划。许多中小企业并不具备独立的产品开发能力,市场开拓能力也相当有限,这类企业的经营完全以盈利为唯一目的,往往很少考虑和进行长远规划,容易造成企业业务频繁更换的情况,对于市场和技术的变化风险抵抗力差,不利于企业的长期、持续性发展

中小民营企业人力资源管理具有上述特点,那么该如何取长避短呢?笔者人文可从以下几方面着手进行改善:

1、完善公司法人治理结构,引进科学决策机制

很多民营企业存在的问题从根本上讲是由于治理结构的不完善产生的。企业的创始人在所有者权益上占很大比例,股东、董事、经营者多种身份合一,所有权和经营权不分开,那么公司制的优势就体现不出来,监督、制衡因素太弱,很容易造成“家长制”作风,家族式管理。这种管理方式在企业规模比较小时有其灵活、高效、控制成本小的优势。但企业规模变大时,对管理的专业化、决策的科学化要求就越来越高。企业要想长远发展就必须完善法人治理结构,股东会、董事会、监事会、经营层各司其职,也可考虑引入专家参与决策与监督,从而使企业的行为更趋理性。

2、明确中长期目标,加强计划管理

摆脱以往干到哪儿算哪儿的做法,至少拿出精力制定一个3-5年的企业中期发展规划,并尽可能量化发展目标;在此基础上,认真制定年度计划、季度计划以及各项费用预算,用计划进行控制。以目标的制定、目标的分解、目标体系的形成及目标执行过程的控制和目标结果的考核,来规范、引导企业行为。按照正式计划程序进行运作的企业往往具有较高的效率。在计划过程中企业可以发展和利用外部机会,减少外部威胁的打击。通过计划,企业员工能了解各自工作与企业总目标的关系,明确各自的责任和义务,有利于部门之间、员工之间形成协同作用,从而增强企业的竞争优势。另外,要建立定期经营分析制度,适度评价和修正计划,以理性决策代替个人主观决策。

3、加强组织建设,完善基本制度

一是要进行组织结构的再设计。根据公司目标及工作需要,认真分析每一个部门的功能,按照权力、责任“既无重叠,又无空白”的原则设置部门和岗位,按“权责对应,统一指挥”的原则考虑管理幅度及层次,建立较为完善的组织结构。二是加强组织制度的建设。建立部门职能及员工岗位职责标准,制定员工岗位说明书、岗位工作分析、岗位任职资格标准等文件,完善奖惩制度、费用控制制度(如办公用品、招待费用、公车使用、通讯费用等),人事制度(如招聘、晋升、调级、培训等方面)等企业基本规章制度。总经理带头尊重制度,遵守制度,强调制度,这是制度能否长期执行下去的关键。企业应改变以往大手大脚、懒散随意的不良习惯,形成居安思危、勤俭持家的企业风气。

4、高度重视人力资源管理,建设吸引人才、培养人才的企业环境

把人力资源管理作为企业发展的基础和重点来抓,主要目标是建立高效的人力资源规划、培训教育、工作评价、利益分配、公平竞争机制,改变以往任人唯亲、任人唯友、主观评判、以人定岗、现用现找的用人方式。

5、着手建设以人为本、鼓励创新的企业文化

企业文化体现的主要是“组织记忆”,它从企业诞生的第一天起就开始记录企业行为,有很强的企业自身特色。因此企业要十分注意培养良好的企业行为习惯。在信息丰富、变化迅速的现代经济环境下,应营造一种以创新为核心精神的企业文化,鼓励个性发展和人际间的团结协作,有以人为本的价值取向,使企业文化不再只是生产经营的副产品,而成为员工自觉创造的结果,甚至成为管理的重要手段。重点要把握好公司基本建设的内涵与文化纲要的一致性,并要求各部门把公司文化价值观念转化成具体的行为准则及规范,从企业的各项制度和经营行为中加以体现,改变以往口号式、符号式、只喊不做的虚假文化。

来源:正略钧策管理咨询顾问 林陈斌

(责任编辑:云间)
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