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柯式4级评估法衡量培训价值

时间:2016-01-24 15:12来源:培训杂志 作者:云间 点击:
怎么样才能保证部门的预算不被消减,并且争取到更多的资源呢?答案就是“价值”。当你能够证明自己的价值的时候,上述的问题就会迎刃而解。
2009年,我从佛罗里达州立大学的教育科学专业研究生毕业,得到了两个工作一个机会,一个是继续留在政府工作,一个是去美国银行。可想而知,我选择去美国银行,但是最终没有成行,因为在背景检查等都通过并且确立报道时间后,他们的招聘人员通知我,整个培训部门全部重组,我的职位被取消了。
 
在2008年美国银行在全球的培训人员多达近1000人,但是在短短的半年时间内,人数骤减,几乎被消减了一半。
 
2008年美国的经济危机,大家即使没有经历,想必也一定有耳闻,从2008年到2010年,失业率最高时达到了10%,培训行业也是一片哀鸿遍野。
 
当时美国市场上,无数教育博士学位加工作经验超过10年的人才,都处于待业状态。
 
那么,培训人究竟该如何度过经济寒冬呢?答案是创造“价值”!
 
要证明价值
 
始于创造价值
 
作为企业培训人,我相信很多时候你会面临来自老板或部门经理,甚至还有员工的“挑战”——“这次培训到底有什么用?”
 
大家都知道,想要回答培训是否有用、有效这个问题,我们就必须进行培训的评估。其实在我看来,进行培训评估是第二步,所有问题的关键是第一步,是选择正确的有价值的解决方案,要做到创造价值。反之,如果选择的解决方案都不对,在后期评估效果时,估计你只能靠编造数据来寻求存在感了。
 
麦肯锡在2010年就发表了一篇文章《Putting a value on training》(《给你的培训增加价值》),文章强调,企业培训项目只有以提高商业行为为目的才能创造出最大的价值。
 
这篇文章以BGCA(Boys and Girls Club of America)一个美国的慈善组织为例,分析了他们如何选定并且评估培训项目。在2007年的时候,BGCA发现自己面临的一个问题是区域经理的领导力不够,机构的战略是要增设区域办公室,但是因为年龄层和经历的断层,新招聘的区域经理领导力不能满足BGCA的要求。
 
写到这里,我想问大家一个问题如果你公司的VP来告诉你,我们需要增设办公室,新招聘的区域经理领导力不够,你得给大家来组织一个领导力培训,你会怎么做?
 
我希望大多数人在这里会说“作为培训人,我们要去了解,到底需要解决的问题是什么,如果需要培训,我们需要培训什么”。
 
领导力是一个宽泛的课题,如果在这里不进行细分,作为培训经理,你直接开始调研并且联络市面上提供领导力课程的培训机构,很多时候,你的培训就不会切中痛点,从而就会变成没有价值的“fluffy”产品。
 
BGCA首先对区域经理职位进行了能力模型的分析,他们将领导力细分为50个不同的行为;第二步 是利用360度评估,收集关于每一个现有区域经理的信息;再利用统计分析,找出这些细分领导力行为与区域经理绩效评估结果之间的联系。从而发现,在50个细分领导力行为里面,有4个,分别是:组建有效的委员会,建立并且执行增加收入的战略,以投资人的思维来发展项目和资源,以及领导者的坚韧性和持久力,与最终的绩效评估结果有直接线性关联,也就是选定了区域经理角色必备且有培训需求的4个关键行为。接下来,BGCA才开始围绕这4个关键行为,来组织培训,到2009年,有来自于250个区域的超过650名区域经理收到专门的定制化的培训。
 
我们可以看出,BGCA首先成功地将培训的项目与他们的战略进行了对接和融合,培训项目的选择紧紧的围绕着他们的战略和人才发展需求而展开,这为一切后续的工作奠定了基础也规划了范畴,也保证了他们项目产出的最大化。最重要的一点,因为这4个关键行为是可以评估的,这就给他们将来进行的培训效果的分析(培训是否改变了学员的行为和带来的商业产出)提供了对象指示和最大的便利。
 
所以,作为企业培训人,想要证明价值,首先要可以创造价值。只有支持企业的战略落地,促进企业商业和人才发展的项目,才是真正有用的有价值的项目。
 
再者我们要有能力在项目初期,制定培训评估方案,选定评估的对象(改变哪些具体行为,影响哪些目标等)。这样才能在整个项目的流程中(包括项目结束后的跟踪期),收集有力数据,进行项目评估。
 
我们的“价值”
 
需要用钱来衡量
 
一般在企业中,培训部门是被当作为一个增加成本的部门,因为毕竟任何的培训或者人才发展项目的执行,都需要耗费资源,这个是不争的事实。但是实际上,培训是企业的一项长期投资。最近美国的营销大师、创业家、演讲家,我的偶像,Seth Godin 在他的博客上面写道“Training pays”,意思就是培训对于企业来说是有回报的。为什么企业老板业务经理还有我们的员工都认识不到这一点?很大程度上是因为我们培训人不懂得如何评估项目,不能够从商业的角度证明我们的价值,不能告诉老板,我们不是成本中心,而是价值创造中心。
 
我们先来看看BGCA是如何成功地利用项目评估,证明自己的价值。上一章节说到BGCA选定了4个关键行为制定了培训项目并且推动了项目,除了基础的学员本身对于培训项目看法(level 1)还有考核成绩评估(level 2)外,在项目推动的过程中,BGCA选用对比小组(focus group)的方法,来收集并比较参与培训和没有参与培训的区域经理在这4个关键行为考核上的差异(level 3)和最终的商业行为(获得地方捐款量)(level4)的差异。
 
他们同时采用问卷调查的方法,走访不同的办公室委员会,看他们对于区域经理培训前后满意度的变化;他们还将考核成绩结果与最终的绩效表现成果进行统计分析。BGCA最终用数据证实了自己的培训项目的ROI (培训投入产出比)高达400%,而且考试成绩高的学员最终取得的绩效考核是一般成绩学员的3-5倍。
 
BGCA采用了柯式4级评估法,并且成功的将项目的商业影响转化为了第五级评估(ROI)的计算。他们的做法中有很多值得我们学习的部分:
 
BGCA的评估对象选择:BGCA之所以如此轻松的完成一个项目的5级评估,最根本的原因是他们在项目的一开始,就选定了正确的商业量表和关键行为这些项目评估对象。离开了具体的评估对象,想要计算出一个项目的投入产出比,几乎是不可能的任务。所以希望大家以后在进行这种大型的与企业战略紧密相关项目的时候,能够从一开始就清楚定义自己的评估对象(人,行为,商业产出)。
 
BGCA的数据收集方法和角度:很多人在考虑数据收集时,可能只会局限在培训结束后的针对参训人员的问卷调查还有测试。数据收集是一个多渠道多角度的行为。数据的来源不要局限在参与培训的人,譬如BGCA就是问卷调查与参训的区域经理一起工作的人,来看学员行为改变。数据收集的方法也很多,例如BGCA除了问卷调查还采用了对比小组的方法。
 
BGCA的数据分析方法:在拿到收集的数据后,如何从中找到价值和各种不同数据之间的关联关系是衡量你作为企业培训人是否进阶的标准之一。BGCA在整个项目从开始到结束都使用了大量的统计方法,研究不同变量之间的关联,最终将其转为ROI和绩效成果/学习成果比。
 
培训项目的评估是一个难题,但也是培训人能力的重要组成部分。缺乏成功的评估,就难以体现培训人的价值。很有可能在经济寒冬中,你将成为第一个被砍掉的部门。
 
相反,如果你可以告诉你的老板,虽然在3年时间内我们花了730万美金培训我的区域经理,但是我们却增加了3000到3500万美金的收益,并且会保持每年1000到1500万的稳定增长,我相信你的老板一定会欣然接受的。
(责任编辑:云间)
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