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脑洞大开——胜任力模型建设

时间:2016-02-19 09:35来源:三茅人力资源网 作者:云间 点击:
人力资源工作的中心是对用工和劳动关系的管理,那么,胜任力模型基础上的组织方式和人事任用标准将成为人力资源部门对员工评价的基本标准。因此,一套科学的胜任力模型将是人力资源工作开展的首要基础,关于胜任力模型的作用则至少体现在四个方面,即胜任力模
人力资源工作的中心是对用工和劳动关系的管理,那么,胜任力模型基础上的组织方式和人事任用标准将成为人力资源部门对员工评价的基本标准。因此,一套科学的胜任力模型将是人力资源工作开展的首要基础,关于胜任力模型的作用则至少体现在四个方面,即胜任力模型对招聘工作的依据作用,胜任力模型对培训工作的参考作用,胜任力模型对绩效体系的构架作用,胜任力模型对薪酬体系建设的依据作用。
  一、 胜任力模型的定义及划分
  在谈及胜任力模型更多问题之前,我们有必要给出胜任力模型的定义,胜任力即不同岗位对任职者的能力要求,而胜任力模型则是通过科学的分析方法总结出的各种胜任力要求的指标群。因此,根据不同岗位的要求不同,每个岗位的胜任力模型均会存在一定的差异性,但从总体而言,胜任力模型包括了6大类20个具体要素。这其中包括:
  1. 成就与行动。包括取得成就的动机、主动性、对质量的重视、信息收集的意识和能力四项要素。在成就与动机方面,考察的主要是任职者的主动性,所谓主动性则可以理解为在工作和生活方面取得成绩、突破自我的意愿和因此所付出行动的程度。
  2. 帮助与服务。包括人际理解和客户服务两项要素。在帮助与服务方面,考察的主要是任职者的合作能力,所谓合作则可以理解为任职者与其周围人群进行利益交换的能力,一方面,他要向周围人群输出利益,另一方面,他也要从周围人群获取帮助。
  3. 冲击与影响。包括影响力、关系建设、组织认知三项要素。在冲击与影响方面,考察的主要是任职者的沟通与融合能力,其中沟通是指任职者与外部协调资源的能力,融合则是指任职者作为团队一员而与团队氛围相适应的能力。在沟通方面,任职者需要清楚如何调用周围的人际资源以满足自己的需求,在融合方面,任职者则要清除组织的重心在哪里,以及组织的文化是什么样的。
  4. 管理。包括培养他人意识和能力、团队合作精神、团队领导能力、决断能力四项要素。在管理方面,胜任力要求领导者具备相应的领导能力和团队协作能力。
  5. 认知。包括分析思考能力、整体概念及思路(概念式思考)、专业知识能力三项要素。在知识方面,无论身处何种改为,其重要性都是非比寻常的,但是在三项知识要素当中的侧重点则有各种不同。基层人员更倾向于专业知识能力,而管理人员则倾向于整体概念及思路,分析思考能力则是任何岗位都应该具备的关键能力。
  6. 个人效能。包括自我控制、自信、弹性和组织承诺四项要素。自我控制与自信我们很容易理解。所谓弹性则表现为同一人在不同环境下的适应能力和应变能力,即根据环境的不同而改变做事的方法进而达成同样的目的。组织承诺则表现为个人将其行为方式和目的调整到与组织目标相一致的水平。个人效能可以说是胜任力当中最关键的软实力,是补充一切其他方面不足的关键,这也正是我们常说的一个道理:“我们关心一个人的能力,但更关心一个人的态度”。
  二、 建立胜任力模型
  建立胜任力模型的方法有很多,我们在此列举出一些常用的方法以便选择,但这些方法无法决定胜任力模型的有效性,胜任力模型是否有效的关键还在于对组织和个人的了解和掌控情况。我们首先来说一些常用的建立胜任力模型的方法:
  1. 归纳法。即通过访谈、观察现有的岗位的人员的工作情况,汇总出这些岗位的特质、任职要求、能力素养等信息。
  2. 推导法。即通过自上而下的理论分析,从组织文化和组织目标出发,逐层明确完成组织目标所需具备的各个部门和岗位的胜任力模型。
  3. 修订法。这种方法可以理解成前两种方法的结合,即首先根据组织文化和组织目标推定出全面的胜任力模型,再由现有人员和部门从中选取和修正,以使胜任力模型更接地气。
  与此同时,无论我们采用何种方法,胜任力模型最终呈现给我们的将是三个方面的信息。第一是职系和序列的划分,第二是每个岗位能力要素的提炼,第三是能力素质的评价等级。具体而言,职系是将相近岗位进行合并,将不同类型的岗位进行划分,能力要素提炼是将各个岗位的工作任务和能力要求的关键点明确化,能力素质评级则是将同类岗位的不同层次的要求予以划分和明确。
  以上是建立胜任力模型的基本思路,但关键在于我们在建设胜任力模型时是否真正了解了组织目标、关键能力要素的目的和现有组织的发展状况,如果对这三个方面的信息掌握不足,那么胜任力模型亦将是一个空中楼阁。因此,我们在建立胜任力模型时应该清楚以下问题:
  1. 组织目标。组织目标是建立胜任力模型的根本目的,我们必须了解组织发展的目标是什么,为了这个目标,我们需要什么样的组织能力和个人能力。
  2. 标杆人才。标杆人才即每个岗位的骨干人才,这些人才代表了组织目前的发展水平和业务能力,如果胜任力模型超出了这些人才的能力,那么就一味着组织现有的所有人都无法达到胜任力模型的要求,因此胜任力模型将在一段时间内无法达到其应有的功能。所以在制定胜任力模型时我们应该让胜任力的标准具备实现的可能性。
  3. 可行的测评体系。胜任力模型的作用在于评价人员的胜任力情况以及为人员提升指明方向,因此胜任力模型必须能够评价现有人员的情况,这就要求胜任力模型的各项指标是明确的,可评价的,一切无法评价或者描述模糊的胜任力模型都将是无效的。因此,在建设胜任力模型的同时,我们也需要考虑如何实现模型中指标的测评。
  4. 选取适合的人才。胜任力模型是对人员的测评方法,测评的结果则是为组织选取适合的人才,以供应到适合的岗位上去。从胜任力模型的内容我们也可以看出,胜任力模型所关心的不仅仅是人员的专业能力,同时也包含人员的取向,这些取向决定了人员的爱好、性格、职业倾向。因此胜任力模型不仅仅是明确了岗位的标准,也可以发现人员的各种取向,我们所要做的就是充分尊重和考虑每个人的取向,做到有的放矢的培养人才和发展人才。
  5. 与人力资源各个模块工作相配合。胜任力模型是一个评价工具,他自己无法发挥任何建设性的功能,其显示的成果只能被其他工作利用。这里所说的其他工作就包含了培训与开发、招聘与配置、绩效管理、薪酬与福利管理。我们只有通过科学的测评方法才能发现组织的发展状况和人员状况,这是胜任力模型的任务,同时,我们只有通过培训、招聘、配置、绩效管理、薪酬体系建设和完善才能充分发展人才和利用人才,这是对胜任力模型的应用。这一点我们会在下面的内容中进行阐述。
  三、 胜任力模型的应用
  1. 在招聘与配置方面的应用。招聘与配置是组织人才供给的主要手段,胜任力模型则是招聘与配置的标准。在实际工作当中,我们一般都能够根据胜任力模型的要求进行招聘,但一般也仅限于组织外部招聘工作,在内部招聘与内部人员分配方面,由于这些工作的实际操作者大多不是人力资源部门,所以也很少会从胜任力的专业角度去考虑人才是否适合。因此,非人力资源工作者的胜任力模型培训将是实现胜任力模型再内部招聘和内部人员配置方面的关键。总而言之,在招聘与配置方面,胜任力模型主要是告诉我们什么样的人适合于某一岗位,如果能够充分考虑这一因素,我们将在人才培训、组织磨合方面少去很多花费。
  2. 在培训方面的应用。组织培训从严格意义上来说不是员工的福利,而是组织建设的投资。所以考量投资回报率是一个关键点,为了获取更大的回报率,我们就需要将有限的培训资源投放到关键领域当中,而这些关键领域就是胜任力模型的标准与现有人员素质的差距,我们必须明确了解其中的差异性才能在培训方面做到有的放矢。
  3. 在绩效方面的应用。绩效的一方面是绩效考核,这也是绩效当中很关键的一方面,其中考核的指标就来源于胜任力模型,即我们希望的绩效结果就是胜任力模型所要求的结果。因此,在某种程度上讲绩效考核的指标就来源于胜任力模型的指标。
  4. 在薪酬方面的应用。薪酬等级的设定标准是不同岗位的贡献度以及其市场薪酬水平,岗位的贡献度则决定于岗位的职能和职责不同,与此同时,贡献度不同的岗位所要求的员工素质也均有不同。因此,在设计薪酬等级和福利标准时,我们也将基于胜任力模型的指标结果予以设定。
  我们简述了胜任力模型在人力资源工作中的若干应用,这些描述是概念性的,但仍有其指导意义。同时,笔者认为有效的将胜任力模型应用到各个工作当中的关键不仅仅在于我们如何应用,更重要的是胜任力模型的适用性与指标结果的真实性。所以无论应用到何种工作当中,我们最初的工作都应该是通过科学负责的方法和态度,建立起真实有效的胜任力模型。所以,严格来说,一份严谨、科学、真实、有效的胜任力模型体系将是人力资源各项工作开展的基础。 (责任编辑:云间)
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